Pochi giorni fa ho letto un articolo apparso su IE Insights, firmato da Cristina Cruz e Jesus Casado, dal titolo The Rise of the Entrepreneurial Family Office[1]. È uno scritto breve, asciutto, accademico, ma mette al centro una tesi che, ai nostri clienti, ho ripetuto fin da quando Brightside esiste: il family office tradizionale, quello costruito come una banca privata in versione “private label”, non è progettato per durare. Non perché possa fallire come istituzione, ma perché non rinnova la condizione che, in primis, ha generato il patrimonio che amministra: lo spirito imprenditoriale della famiglia.
Da qui parte la Side View di oggi: dall’idea che il family office, lungi dall’essere una struttura amministrativa, possa – anzi debba – diventare la piattaforma operativa attraverso cui la famiglia continua a fare ciò che le ha sempre dato senso, ossia creare valore. Userò il framework di Cruz e Casado come punto di partenza, allargando poi il discorso ad alcuni dati raccolti in questi anni e all’esperienza diretta che abbiamo con le famiglie che seguiamo.
Il primo dato a cui chiedo attenzione è la dimensione del fenomeno. Secondo PwC oggi nel mondo operano oltre 20.000 family office[2], una cifra che nell’ultimo decennio è cresciuta in modo strutturale. Deloitte spinge la previsione ancora più avanti: il capitale gestito dai family office potrebbe raggiungere 9,5 trilioni di dollari entro il 2030, superando il patrimonio complessivo dell’industria globale degli hedge fund[3]. Se a questi capitali si aggiungono i principal investor privati, si arriva a circa 6 trilioni di dollari, una cifra che li rende, come li ha definiti Forbes, i “veri titani che ridefiniscono la finanza globale”[4].
Anche la geografia del Bel Paese segna il passo. L’Osservatorio Family Office del Politecnico di Milano, aggiornato a giugno 2025, censisce 244 strutture attive in Italia, in crescita del +10,4% in un solo anno: 126 Single Family Office, 96 Multi-Family Office e 22 di derivazione bancaria, con una netta prevalenza del modello “singolo”, soprattutto in Lombardia e nel Nord industriale[5]. Numeri che non sorprendono chi vive ogni giorno la trasformazione del tessuto imprenditoriale italiano, dove a ogni cessione, IPO o passaggio generazionale corrisponde, sempre più spesso, la nascita di una nuova struttura dedicata.
C’è poi una seconda dinamica, ben fotografata dal Global Family Office Report 2025 di UBS e dalle indagini parallele di Goldman Sachs, Citi e BlackRock: l’allocazione media verso investimenti alternativi (private equity, venture capital, private debt, real assets) ha superato in modo strutturale il 40% del portafoglio[6]. Il private equity da solo, secondo UBS, vale ormai il 27% medio dei portafogli, al punto da aver scalzato hedge fund e immobiliare. Non è un’anomalia, è il nuovo equilibrio. E la quota di accesso ai mercati privati gestita direttamente, senza passare attraverso fondi, supera per molte realtà il 40% della componente di PE.
Il quadro, in sintesi, è quello di una categoria di investitori che sta diventando un blocco strutturale del sistema finanziario internazionale, con un’esposizione crescente verso opportunità più illiquide, più lunghe e più selettive. Per chi gestisce un family office, questa è una buona notizia. Per chi lo gestisce come se fosse il 2010, molto meno.
Cruz e Casado mettono il dito su un punto che condividiamo da tempo: il family office tradizionale, per quanto efficace nella conservazione del patrimonio, contiene un paradosso. Servendo essenzialmente un solo cliente – la famiglia, che è al tempo stesso il decisore ultimo – la capacità di crescita della struttura è intrinsecamente limitata. In assenza di capitale esterno, la sua continuità di lungo periodo dipende interamente dalla capacità della famiglia stessa di evolvere nel tempo, sviluppando le competenze, l’allineamento e lo scopo necessari per sostenere la creazione di valore tra generazioni.
Detto in modo più diretto: un family office costruito per “amministrare” finisce, con il passare delle generazioni, per produrre una famiglia che vive del patrimonio invece di una famiglia che lo fa vivere. La distanza tra i due modelli è enorme, e va in due direzioni che non sempre si comprendono fino in fondo. Da un lato, la famiglia perde gli incentivi a coinvolgersi: il patrimonio viene percepito come acquisito, gli amministratori esterni assumono il controllo della complessità decisionale, le generazioni successive non vengono costruite. Dall’altro, e in modo più sottile, viene meno la condizione antropologica che aveva generato la ricchezza in origine, ossia la capacità di intraprendere, riconoscere il rischio, scegliere su orizzonti lunghi, accettare la possibilità di sbagliare.
C’è un dato significativo che vale la pena ricordare: gli studi sulla longevità delle fortune familiari mostrano che la stragrande maggioranza dei patrimoni costruiti dalla prima generazione viene eroso o dissipato entro la terza. Non ci stupisce. Le ragioni sono molte (frammentazione degli eredi, errori di governance, eventi macro), ma la causa più profonda è quasi sempre la stessa: chi eredita non ha attraversato il processo che ha creato il patrimonio, e l’istituzione che dovrebbe amministrarlo non gli chiede di farlo.
Il modello che Cruz e Casado descrivono come “entrepreneurial family office” non è una rivoluzione concettuale, è piuttosto una restituzione di senso. L’idea di fondo è che il family office torni a essere ciò che, in origine, era: il luogo in cui la famiglia continua a investire, ad assumere rischi, a costruire. Non solo a preservare. Per usare le parole di un dirigente di un single family office citate nello studio: “Siamo imprenditori, come i nostri genitori e i nostri nonni. La differenza è che, invece di costruire aziende, investiamo in loro.”[7]
In concreto, secondo gli autori, costruire un family office imprenditoriale richiede di muoversi su tre piani.
1. Un approccio centrato sulla famiglia, non solo sul portafoglio. I family office sono organizzazioni profondamente umane prima che finanziarie, plasmate da relazioni, identità ed emozioni. Governance, policy d’investimento e processi devono riflettere valori, aspirazioni e visione di lungo periodo della famiglia.
2. Un passaggio da conservazione del capitale a creazione di valore. Il primo modello protegge gli attivi e minimizza il rischio; il secondo investe attivamente in opportunità di crescita, innovazione e nuove imprese. Una differenza che gioca un ruolo critico nel coinvolgimento della next generation: partecipare a investimenti diretti o iniziative di venture dà ai più giovani uno scopo che il puro management of inherited wealth difficilmente offre.
3. L’integrazione della behavioral finance nei processi decisionali. Le decisioni d’investimento in un family office, infatti, non sono mai puramente finanziarie: sono influenzate da identità, legacy, dinamiche familiari. Ignorare questa dimensione significa esporsi a errori sistematici. Riconoscerla significa progettare meccanismi di governance capaci di bilanciare obiettivi finanziari e valori familiari, individuando i bias e tenendo robusti i processi decisionali nel passaggio tra generazioni.
I tre pilastri non sono indipendenti. Ognuno sostiene gli altri: la coesione familiare rende possibile il rischio condiviso, il rischio condiviso costruisce le competenze della generazione successiva, le competenze della generazione successiva consentono di gestire la complessità delle decisioni d’investimento.
Per chi voglia vedere il modello all’opera, basta guardare alle famiglie americane più attive. Secondo Inside Wealth di CNBC, tra i quindici single family office più attivi del 2025 figurano nomi come Bezos Expeditions (Jeff Bezos), che ha investito tra l’altro in Unconventional AI per costruire un’infrastruttura energeticamente più efficiente per l’intelligenza artificiale; Builders Vision di Lukas Walton, erede Walmart, che ha scelto un mandato esplicito di impact investing; Thiel Capital, Jaws Estates Capital di Barry Sternlicht, Walton Enterprises[8]. Strutture molto diverse tra loro, ma tutte con un tratto in comune: investono direttamente, in modo concentrato, con un orizzonte lungo e una tesi di portafoglio che la famiglia stessa contribuisce a formulare.
Il dato strutturale lo conferma il Q1 2026 Family Office Report di FINTRX: la categoria è oggi trainata da famiglie di prima generazione, e mostra una preferenza netta per direct investments, private equity e venture capital rispetto agli hedge fund e ai fondi di fondi[9]. È, in altre parole, esattamente il profilo di chi ha costruito il proprio patrimonio facendo impresa, e adesso lo gestisce facendo investimenti diretti. La continuità del comportamento è il vero indicatore della tesi imprenditoriale.
Una nota a margine, particolarmente rilevante per le famiglie europee: la “democratizzazione” del direct investing sta abbassando le soglie d’ingresso da 5-10 milioni di dollari a 250-500 mila dollari per singola opportunità, aprendo a club deal e co-investment che fino a pochi anni fa erano accessibili solo ai grandi single family office statunitensi. Per le famiglie europee di media taglia, è una finestra di accesso che cambia la matematica del portafoglio.
Tre dati raccontano dove il modello sta evolvendo in questo momento, e dove quindi chiunque guidi un family office è chiamato a fare delle scelte.
Primo, l’intelligenza artificiale. Secondo l’indagine 2025 di BNY sui single family office, l’83% degli intervistati colloca l’AI tra le prime cinque priorità d’investimento[10]. UBS, nel proprio Global Family Office Report, aggiunge che il 27% ha già una strategia d’investimento definita sull’AI, mentre il 64% sta esplorando ulteriori use case. L’AI, dunque, non è più una “scommessa tematica”: è materia di mandato. E, come abbiamo già osservato in altre Side View, oltre a essere oggetto d’investimento, sta diventando strumento operativo, dalla due diligence alla manutenzione del portafoglio.
Secondo, la governance. Secondo Campden Wealth, il 65% dei family office nordamericani opera oggi con una family charter o costituzione di famiglia formalizzata[11], una percentuale sensibilmente più bassa solo cinque anni fa. La governance non è più un esercizio formale: è il dispositivo che mantiene allineato il patrimonio quando le persone, i ruoli e le ambizioni cambiano. È la condizione necessaria perché la famiglia possa, davvero, investire come famiglia e non come somma di individui.
Terzo, il passaggio generazionale. Il wealth transfer tra Baby Boomer e generazioni successive è il singolo evento finanziario più grande della storia. Le stime variano, ma parliamo di 80-100 trilioni di dollari trasferiti nei prossimi vent’anni a livello globale[12]. Tradotto: la prossima generazione non solo erediterà gli attivi, ma rimodellerà completamente il modo in cui vengono allocati. Le famiglie che oggi non stanno coinvolgendo la next gen nei processi del proprio family office si troveranno, tra dieci anni, con un patrimonio in mano a persone che non hanno mai amministrato nulla. È una formula nota di disastro: nessun manuale di best practice cura, ex post, l’assenza di apprendimento ex ante.
Sono passati ormai diversi anni da quando abbiamo costruito Brightside intorno a un’idea precisa: il multi family office non è una versione “esternalizzata” di un single family office, è uno strumento diverso, con una vocazione propria. Per noi, quella vocazione è stata fin dall’inizio quella di affiancare le famiglie imprenditoriali europee nel passaggio, per molti, dal “fare impresa” al “fare l’investitore”.
L’evidenza che raccogliamo dal nostro punto di osservazione è coerente con la tesi IE: le famiglie che adottano un approccio imprenditoriale al proprio patrimonio tendono a mantenere una capacità di rischio più alta lungo il ciclo, perché abituate a leggerlo nel proprio business; a coinvolgere prima e meglio la generazione successiva, perché il family office offre opportunità reali e non solo informative; a selezionare opportunità con una precisione che le strutture istituzionali raramente raggiungono, perché conoscono dall’interno settori e dinamiche di business; ad accettare l’illiquidità come strumento e non come limite, e di conseguenza a catturare premi che gli investitori “pubblici” non vedono.
Quello che, invece, è faticoso per chi viene dal mondo dell’impresa è la traduzione del proprio istinto in processo. Il fondatore che ha costruito un’azienda è abituato a decidere; il principal investor deve imparare a delegare, a costruire team, a separare le competenze. E qui torniamo all’osservazione di Cruz e Casado: il family office è, prima di tutto, un’organizzazione umana. Il rischio più grande, per una famiglia imprenditoriale, è applicare al family office la stessa governance dell’azienda d’origine. Non funziona. L’azienda ha clienti, mercato, prodotti: tutti meccanismi di feedback esterno. Il family office, no. La sua disciplina deve venire dall’interno, dalla qualità della governance, dei consulenti, dei processi.
Lo scritto di Cruz e Casado ha il merito, raro, di chiamare le cose con il loro nome. Il family office non è una struttura amministrativa, è il prolungamento operativo dell’ambizione di una famiglia. Quando si costruisce per durare, ha l’ambizione di una città, non di un’azienda: crescita più lenta, fondamenta più solide, capacità di adattarsi alle generazioni che lo attraversano. Quando si costruisce solo per amministrare, ha l’ambizione di un fondo: efficiente nel breve, fragile nel lungo.
I dati ci dicono che il mercato si sta muovendo. Più capitale, più direct investing, più governance, più AI, più coinvolgimento della next gen. Ma la vera questione non è il “cosa”, è il “perché”. Una famiglia imprenditoriale che si pone il problema della propria continuità non sta cercando soltanto rendimenti: sta cercando un dispositivo che la mantenga, generazione dopo generazione, capace di fare quella cosa che ha fatto in origine. Investire. Decidere. Sbagliare. Imparare. Ripetere.
Se questo è ciò che cerca, allora il family office tradizionale ha esaurito il suo compito. Quello che serve adesso è un’evoluzione, non un restyling. È un cambio di paradigma su cui, in Brightside, lavoriamo da sempre.
Approfondimento a cura di Alex Pezzoli
Lugano, 31 maggio 2026
[1]Cruz, C., Casado, J., The Rise of the Entrepreneurial Family Office, IE Insights, 19.05.2026.
[2]PwC, Global Family Office Deals Study 2025.
[3]Deloitte, Defining the Family Office Landscape, edizione 2024-2025.
[4]Majic, J., Rise of Family Offices: Trillion Dollar Shadows in Global Finance, Forbes, 09.09.2024.
[5]Osservatorio Family Office, Politecnico di Milano School of Management, edizione 2025.
[6]UBS, Global Family Office Report 2025; cfr. anche Goldman Sachs 2025, Citi 2025, BlackRock 2025, JP Morgan 2024.
[7]IE Center for Families in Business, Single Family Offices: Families in Business — Challenges and Strategies for Wealth Creation.
[8]CNBC, Inside Wealth — Family Office 15: Most Active Investment Firms of the Ultra-Wealthy, 12.02.2026.
[9]FINTRX, Q1 2026 Family Office Report.
[10]BNY, 2025 Global Single Family Office Survey; cfr. UBS, Global Family Office Report 2025.
[11]Campden Wealth, North American Family Office Report, edizioni recenti.
[12]Cerulli Associates, stime aggiornate sul Great Wealth Transfer 2024-2045.
Come di consueto, chiudiamo con un suggerimento di lettura. Oggi la scelta era obbligata: Il Gattopardo di Giuseppe Tomasi di Lampedusa. Don Fabrizio, il principe di Salina, osservando con disincanto la fine di un mondo, lo sintetizza in una frase passata alla storia: “Se vogliamo che tutto rimanga com’è, bisogna che tutto cambi.” È, a ben vedere, la formula del family office imprenditoriale. Le famiglie che vogliono che il proprio patrimonio rimanga quello che è devono accettare che il modo in cui lo gestiscono cambi. Continuamente.
